企业如何开创财务共享服务中心新模式,北京企业财务共享中心建设专题培训

财务共享中心的价值

　　为什么要建立财务共享中心企业发展的每一个阶段,总会遇到很多的问题。其一是企业成本不断增加,内部每个分子公司设一个职能部门,整个成本是居高不下的,从而影响公司的发展。其二是管控的难度增加,当一个公司的员工越来越多,经营业务越来越复杂,集团很难实现统一的人力、物力和财务管理。其三是知情权,因为集团没有统一的标准,各地的管理方法因人而异。集团公司想要了解下级公司真实的情况,想要确认每一张单据变得非常困难,这样影响了业务的开展,财务风险也随之增加。

国资委早在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部在《企业会计信息化工作规范》中提出:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心。”在《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中,财政部要求企业推进面向管理会计的信息系统建设方面,提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势,建立财务共享服务中心,加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展,促进管理会计工作的有效开展”。这是我国企业集团建立和实施财务共享服务的政策性依据。

　财务共享中心的建立,需要一个专业化分工的财务组织团队。因此,人才的变化会进一步推动整个财务界的变革。财务人员可分为3类:类是战略财务人员,包括投资部门、融资部门和预算管理部门,他们非常了解企业的发展方向。第二类是业务财务人员,每个业务单元都需要一位管理会计伙伴。例如,分公司的财务经理就是业务单元的管理会计伙伴,他们每天的工作是跟业务人员在一起互动,提供不同的分析报告和数据。第三类是共享财务人员,通过集中化、标准化、低成本、高效率的运作,提升集团财务的基础服务水平,使得企业内部更加流畅、无摩擦的高速运营。

通过建立财务共享服务中心的方式,可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来,释放大量的财务会计人员,让他们从大量低附加值、重复、劳动力密集型的基础核算工作中解脱出来,让他们集中精力去从事所谓的业务型财务和战略型财务,实现财务与业务、战略的一体化,让管理会计真正落地实施,实现财务为企业增加价值的目标。管理层和业务部门对传统会计发挥决策支持作用期望很高,传统的财务会计在帮助管理层经济决策支持方面发挥的作用还远远不够。

我国经济进入“L型发展”阶段,“三去一降一补”是企业重要任务。财务共享服务中心将通过将大量分子公司的会计运营工作集中到一个或多个机构中,实行会计处理的规模化“生产”,以大幅度降低运作成本。财务共享服务中心的出现,还为集团管控水平的改进提供了一个很好的平台和工具。集团公司能够随时获取各分子公司的财务经营结果,并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析。财务共享服务能够实现企业内部信息的传输和有效交流,使企业财务流程和业务流程紧密联系起来,运转更为顺畅。

企业集团财务共享服务中心建设与运营实战技能提升

1.财务共享服务中心建设的评估

2.财务共享服务中心的方案设计

3.财务共享服务中心建设的项目管理

4. 财务共享服务中心优化与改善

5. 财务共享服务中心为载体向管理会计转型路径

6.基于财务共享的战略管理会计设计与实施

7.资金集中(司库)管理与财务资源配置

8.互联网+和大数据背景下的财务共享服务中心信息系统建设与优化

备选增值服务

1.阳光保险/国家开发银行/建财务共享服务中心参观

2.财务共享服务实验室实务操作(目前正在安装系统,调试完毕后即可使用)

3.财务共享服务的典型案例分享(部分)

时间地点:

2017年8月22日-25日  北京国家会计学院

2017年10月24日-27日  北京国家会计学院

建立财务共享中心需要“高位嫁接”,高起点、新技术、整体规划、分步实施及先服务后控制。另外,在财务体系的变革中,高层的意志很关键。光靠自己摸索会走很多的弯路,建议与有共享中心的建设经验、有产品、懂实施、有一定咨询能力的伙伴合作,可以有效地建立财务共享中心。建立财务共享中心需要“大投入、优资源、赢时间”,建立得越早,集团财务才会处于有利的地位,业务的开展才会更加顺利。

财务共享服务中心的建立给企业所带来的不仅是组织架构的变革,更重要的是企业管理理念的革新。这就意味着整个企业的所有员工都要参与其中,建立共享中心过程中协调不同部门、不同层级之间的关系,助推共享中心的建立和运营。

       财务共享中心将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值创造的方向转变,因此,以CFO为首的企业财务人员队伍需要尽快加强自身角色转变的意识,由普通的财务人员转型成为战略型财务人员,尽快满足财务共享服务中心所提出的新的要求。不仅需要做好自身财务工作,还需要与业务人员达成一定的共识,跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节,为今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。

       既然是整个企业管理理念的革新,那么业务人员也要积极配合财务人员工作的开展。首先要树立财务业务一体化的观念,其次,在流程设计、战略目标设定方面,业务人员要积极参与其中,从业务角度提出合理建议。